PEPcast

Barbara Viana:
Olá, eu sou a Babi e esse é o PEPcast, o podcast que transforma a sua experiência profissional e te leva ao próximo nível. Então vem dar um "play" na sua carreira com a gente. Aqui na PepsiCo, a gente sabe da importância de trabalharmos com times efetivos ou times de alta performance. Esse modelo de trabalho foi se aperfeiçoando ao longo da nossa história e tem se mostrado cada vez mais inovador e eficiente aqui na nossa jornada.

Por isso, esse é o tema do nosso episódio de hoje. E a gente chamou o Breno para explicar melhor esse conceito e compartilhar com a gente exemplos práticos da sua vivência. Ele é líder da estratégia de vendas e operações do canal DTS aqui em São Paulo, capital. E DTS, explicando as letras aqui, né? Significa "Down to Street". Então, aqueles caminhõezinhos amarelos que você vê por aí na rua. Enfim, só um exemplo aqui desse canal. Mas só pra trazer aqui e, enfim, já apresentar o Breno, que sabe tudo aqui sobre esse tema de times efetivos, times de alta performance. Estou muito feliz de ter você aqui, Breno. Seja super bem-vindo.

Breno Silveira:
Obrigado, Babi. Obrigado pela introdução mais do que digna e me exaltando. Muito, muito feliz pelo convite, de poder falar sobre um assunto que é tão relevante para qualquer pessoa que é gestor, que é líder de time. O quanto que a gente precisa cuidar das pessoas, desenvolver elas para que, nesse formato, a gente consiga ter um time que entregue resultado de maneira consistente e ao longo do tempo. É super importante falar desse assunto e é basicamente o meu dia a dia.

Depois, claro, a gente tem a parte de vendas em si, mas principalmente ter a gestão do time e incentivar eles e desenvolvê-los é parte fundamental da minha vaga aqui. Obrigado pelo convite.

Barbara Viana:
E para começar e abrir aqui o nosso PEPcast, Breno, eu queria muito saber mais da sua história, da sua trajetória profissional, né? Até antes de você chegar aqui na PepsiCo. Acho que vai ser super legal pra quem tá aqui conferindo o PEPcast saber como tudo isso começou, como você chegou num cargo de liderança profissional da estratégia de vendas mesmo e operações aqui do canal DTS, aqui dentro da PepsiCo. Então conta pra gente um pouquinho da sua história.

Breno Silveira:
Top! No fim do dia acho que não muito diferente de várias pessoas do mercado de trabalho. Eu saí da faculdade com um diploma na mão, mas sem experiência alguma, principalmente nunca liderei um time, nem de uma pessoa. Era só eu tentando me organizar. E entrei na Ambev lá nos anos de 2013, logo já numa vaga de liderança. No começo da carreira era uma vaga no Fabril, então no Supply, trabalhando em fábrica.

Do dia pra noite você passa a ter que liderar um time que na época era de 18 pessoas, todos com muito mais conhecimento, mais experiência da área do que eu. E a minha função ali era basicamente tentar fazer com que a gente conseguisse avançar com a manutenção da fábrica. É uma experiência muito desafiadora: você nunca ter experiência e passar a ser responsável por 18 pessoas, pelo bem-estar, pelo desenvolvimento, porque todas elas trabalham em harmonia, principalmente porque cada um é de um tipo. Realmente é muito desafiador, e ali começa a minha jornada de líder.

Desde a minha primeira vaga sempre fui sendo líder. Depois de dois anos lá, fiz a migração, daí sim pro comercial, mas de novo sempre sendo líder. Então eu fui supervisor de vendas pela Ambev, depois assumi a vaga de gerente de vendas... Era uma gerência daí até mais indireta, eu tinha como função coordenar uma revenda. Ou seja, o negócio não era meu, não tinha nenhuma hierarquia ali dentro, mas eu precisava que todo mundo ali tocasse a sinfonia no mesmo tom. Então também é um desafio muito grande, uma liderança indireta num time tão grande. Então requer um pouco mais de desenvolvimento político. Também aprendi bastante quando eu não tenho a gerência sobre as pessoas, como que a gente faz com que o time cresça. Então também foi uma experiência que me gerou muita bagagem.

E aí depois eu passei pelas áreas de “trade marketing”, fui migrando um pouco mais para o grande varejo e sempre também com times grandes. Aí você passa a ser gestor de gestores, então também muda um pouco a dinâmica e um pouco das "skills" que você precisa ter e dos "skills" que você precisa desenvolver no seu time.

Então isso também é uma mudança de paradigma muito grande, a hora que você começa a ser gestor de gestores. Até o ponto, na Ambev, que eu assumi como gerente nacional de não alcoólicos, aí realmente era meio que a conjuntura desses "skills" todos. Eu não tinha time direto, mas eu precisava que toda uma máquina de vendas seguisse uma estratégia. Então, muita influência, mas todas essas pessoas eram gestores de gestores de gestores. Então tudo muito complexo, tudo pautado por uma negociação. Então a gente desenvolve muito a saber ler as pessoas, entender o que motiva as pessoas pra que você tenha a argumentação correta pra negociação que você precisa que aconteça.

E nisso foram quase 12 anos de Ambev, assim, desenvolvendo todos os "skills" possíveis de liderança, errando muito, né? Não tem como. A gente fala aqui: eu errei muito pra poder aprender e, sem dúvida nenhuma, você aprende com seus erros, né? A hora que você tem que fazer essa autoavaliação para que você possa aprender com seus erros.

Até que chegou o convite, o interesse com a PepsiCo, e aqui fechamos um ano e um mês agora de experiência na PepsiCo, realmente liderando esse grande time que é o "Down to Street", o pequeno varejo de São Paulo, capital. Com um time super complexo, estamos falando aqui de 17 gerentes, com mais de 400 vendedores e entregadores. Então é uma massa crítica de pessoas super importante. O peso que São Paulo tem no resultado do negócio também é muito grande. Então como é que a gente deixa todo mundo motivado, tenha certeza que essas pessoas motivadas estão nos lugares certos pra entregar o máximo do seu resultado e ir desenvolvendo.

E no final do dia, o desenvolvimento dessas pessoas quer dizer que eu vou promovê-las. Então eu tenho que trocar como é que eu monto o "pipeline" para o carro não parar de andar. Porque a gente não pode também ser o líder egoísta aqui, não: "eu quero formar um time excelente aqui, mas ninguém vai ser promovido antes de mim". Cara, esse é um dos piores erros que um líder pode cometer. Meu foco é sempre no desenvolvimento e na promoção do meu time. E que eu forme "pipeline", que eu forme pessoas para que essa corrente do bem sempre siga girando.

Mas acho que uma maneira bem curta é essa jornada. E, sem dúvida nenhuma, sempre cuidar de pessoas e desenvolver pessoas sempre vai fazer parte aqui do meu "job description", de maneira eterna.

Barbara Viana:
Muito bom, Breno. E aí, dúvida: quantas pessoas reportam pra você hoje?

Breno Silveira:
Hoje o meu reporte direto são 17 gerentes de venda, mais um analista de informação, né, que acaba sendo o cérebro aqui da operação. Esses são os meus reportes diretos. E aí, descendo um andar da pirâmide, a gente vem daí, que estão com uns 400 e tantos vendedores e entregadores aqui nos seus caminhões amarelos, pois todo mundo tem uma história com a Elma Chips, né?

Barbara Viana:
Ah, isso aí, isso aí. Caramba, bastante gente, né? E é o que você falou também de fazer gestão de líderes também, né? Líder de líderes e também uma certa liderança indireta. Temos que levar isso em consideração também quando a gente também precisa negociar, liderar por influência ali com outras áreas. Enfim, tem muita coisa envolvida aqui dentro desse tema.

E aí, agora falando de um ponto de vista um pouco mais prático. Você comentou que tá aqui há um ano e um mês. Passou muito rápido. Queria muito saber, assim, como que é seu dia a dia, né? Acho que é legal compartilhar com quem tá aqui também um pouco da sua rotina, da sua vivência, o que você tem feito aí ao longo desse um ano e um mês. Importante ressaltar.

Breno Silveira:
Esse mês já pesa bastante, né?

Barbara Viana:
Exato!

Breno Silveira:
Eu vou falar um pouco da minha rotina, mas certamente a tecnologia ajuda ela, porque eu fico imaginando como é que deveria ser há 12 anos atrás cuidar de 18 pessoas distribuídas em 5 centros de distribuição pela grande São Paulo inteira. Deveria ser mais complexo. Então a tecnologia, no fim do dia, ela é uma aliada de quem lidera times grandes e que estejam geograficamente distantes.

Mas o meu dia, ele começa de uma maneira muito simples. Eu acordo e vou para o carregamento. Então, em torno das 6 da manhã, eu já estou em uma das minhas operações pra acompanhar meu time de gerente de vendas com carregamento dos vendedores, pra que a gente entenda se o fluxo tá ocorrendo, se teve algum problema pontual, se tem alguma coisa acontecendo em termos de mercado. Então, parece que não é tanto de liderança, mas está na operação, tanto pro meu time direto quanto pros vendedores, e eles vendo o quanto que a gente tem uma escuta ativa naquele momento, eu acho super importante.

Eu gosto muito de rodar o carregamento e entender, cara, cumprimentar obviamente todo mundo, mas de: e tua carga, deu certo, não deu, como é que tá, como é que tá a família, tamo bem de meta, não tamo bem de meta? Você já pega um pouco do sentimento que o time na ponta tá sentindo, já começa a entender como é que vai ser, quais são as perspectivas principalmente pro fechamento do mês. Então é super importante tá ali, e você pega muitas coisas que não vão chegar em mim se eu não fosse pra ponta, né?

Então é algum processo que tá mais atrapalhando do que ajudando, é alguma coisa pontual daquela operação que de alguma forma não ia chegar. E você estando in loco, você já consegue resolver de maneira rápida. Porque, na média, não são problemas grandes, mas são problemas pequenininhos que, se somando, começam a atrapalhar o time a poder desenvolver o seu trabalho.

Então eu faço o acompanhamento do carregamento. Depois vai ter o período onde o meu GV faz a matinal com o vendedor. Eu acompanho uma das matinais, que normalmente estão acontecendo duas dentro da operação. Eu acompanho uma delas para também ver como o meu GV está se desenvolvendo, como ele está conseguindo executar o processo, se ele está bem treinado com o conhecimento necessário dos indicadores, de como passar a mensagem também para os vendedores. Então ali você também já tira um termômetro de como os meus líderes aqui diretos estão se comportando e estão se desenvolvendo.

De que isso, na média, eu vou fazer um "feedback" dessa matinal com ele na hora, porque eu não gosto de esperar. Se esperar, eu também posso ser que eu esfrie. Eu gosto de pegar já no momento. E aí tem que ser um "feedback"... E é bom porque daí você já tem o exemplo, porque "feedback" sem exemplo prático é um "feedback" vazio. Então eu já consigo dar com a instrução na hora do que eu acho que precisava azeitar, o que foi muito bem, fazer o reconhecimento que tá bem, das oportunidades. E aí, meio que o gerente de vendas vai tocar seu dia.

Aí meu dia, ele tem uma curva em Y. Pode ser que eu fique mais interno pelo desenvolvimento de reuniões, alguma estrutura de negócio que eu preciso fazer, ou seja, mais o meu dia a dia aqui de maneira estratégica para o negócio. Ou vai ser uma rota em campo, e aí ela também pode ter dois motivos: ela pode ser “cara, o GV quer me mostrar alguma coisa específica, ele está com alguma dor, ele está com algum questionamento, a gente precisa ir lá entender na ponta, no cliente, se tem algo que tá incomodando ele e a gente não achou a solução”. Ou eu vou fazer uma rota junto com o vendedor. Normalmente o gerente vai acompanhar pra gente ver como é que está na prática o que a gente está desenhando na prancheta.

E essas saídas em campo, para o meu negócio, são super importantes. E a gente tem que lutar com a agenda para que elas aconteçam. E isso aqui é verdade, porque na ponta a gente vai ver se toda a teoria, se toda a prancheta realmente é factível de prática. Então a liderança, por exemplo, você ter escuta ativa e a conexão do macro negócio com o micro, é nessa jornada que essas três "soft skills" acabam sendo importantes: pra você captar algum problema que não tava no radar, pra você conseguir concatenar as ideias de, cara, desde o que o CEO fala, que falou pro meu diretor de canal, que chega em mim, que alinha com a estratégia, como é que eu desdobro isso pro time de maneira prática, e a gente vê se isso na ponta tá acontecendo. E também pra dar um "feedback" comercial ali, caso aconteça.

Então essa é, acho que, a parte mais importante do meu dia em termos de desenvolvimento do meu time, porque se o meu gerente de venda tá com alguma dificuldade, eu também já posso corrigir ele na hora, já posso entender se tem, cara, a gente tá devendo um treinamento, a gente tá devendo um conhecimento ou ele tá com algum "gap" em termos de algum "skill" que a gente já precisa ordenar e coordenar. Então nada é mais valioso do que estar com o time na ponta executando o nosso processo "core" aqui, que no fim do dia é vender.

E aí vai ser um dia mais interno, e realmente é mais um desenvolvimento meu de como é que é um "skill" que um líder de líderes precisa ter, que é: como é que eu pego um problema complexo — e aqui podemos elencar vários — traduzo ele com uma solução que seja simples. Porque se eu chegar com um problema complexo e apresentar uma solução complexa para o meu time, cara, aí eu não estou fazendo o meu papel. O meu papel é pegar problemas complexos e trazer soluções simples para que possam ser aplicadas na ponta. Então também é um outro "skill". Esse aqui é um "skill" que é "soft", mas ele também é um pouco mais técnico: você tem que ter uma capacidade analítica com esse ambiente de mercado, que você possa juntar esses dois desenvolvimentos juntos pra criar e desenhar um plano de ação que traga resultados, mas que seja simples de executar.

Então, assim, meio que de maneira geral, meu dia acaba se dividindo nessas duas curvas em Y. Esses são os programados. Aí os não programados: meu time sabe que pode entrar em contato comigo a qualquer momento do dia, faça chuva, faça sol, pra uma situação que ele de alguma forma ou não está conseguindo resolver porque empacou em um processo, ou porque ele entendeu que tem uma oportunidade mas talvez ele ainda não tenha chegado numa solução. Então ele vai me acionar, vai dividir comigo, a gente vai se provocar. Nem sempre nessas reuniões, nessas ligações, a gente acaba tendo a solução final, mas a gente sai com o dever de casa do “não, então faz o seguinte: refina a análise, quebre um pouco mais o problema para entender realmente se essa é a causa raiz”. E aí a gente vai fazer uma análise junto aqui pra ver qual que é a solução e como é que a gente consegue operacionalizar ela. Então, de maneira bem simplificada, isso que é um pouco do meu dia a dia aqui como divisional junto com o meu time.

Barbara Viana:
Já simplificando o complexo aqui, né, Breno? É uma baita...

Breno Silveira:
Esse é o “mindset” 100% do tempo..

Barbara Viana:
Que é uma baita responsabilidade e acho que o que você tá falando é puramente liderança, né? Seja de um tema específico dentro de DTS, seja de um time gigante que também lidera outras pessoas, assim.

E aí, pensando no DTS mesmo, é parte aqui da história da PepsiCo, mas a gente sabe que esse canal passou por muitas transformações ao longo dos anos. Você consegue trazer aqui algumas das mudanças mais importantes e como a gente tem buscado se adaptar a essas mudanças?

Breno Silveira:
Total, acho que o canal está em ebulição. E é fantástico poder acompanhar e poder fazer parte dessa jornada. Foi uma das coisas que mais me chamou a atenção na hora que a gente estava desenhando a minha vinda pra cá, por conta dessa oportunidade de ajudar num legado de uma parte do negócio que é tão importante. E, se você analisar a história do DTS, eu não tava aqui, mas eu pude ver todos os tijolinhos do muro do legado que todo mundo construiu. Esse canal, ele é movido à transformação. É que às vezes a gente tá tão próximo dela que a gente não consegue entender o que tá acontecendo. Mas, se a gente pegar o histórico aqui de 25 anos, o canal foi movido à transformação desde o primeiro momento, lá onde eram as Kombis. Como a gente tem vendedores que até hoje, quando eles contam suas histórias, é muito engraçado ver o quanto que eles adoravam trabalhar na Kombi. "Cara, você não tá mais feliz agora não do que trabalhar naquela Kombi que você tinha que embalar pra subir um pequeno quebra-mola?".

Mas, assim, desde o momento da Kombi, onde o negócio era super emoção pura, vendas em estado bruto, até você ir colocando cada vez mais tecnologia no negócio. Aí você passa pra um momento de coletor, você já começa a botar um jeito melhor de processar o pedido. Aí a gente passou por toda a jornada do Conectados, acho que há uns 5, 6 anos atrás. Então já começa a ter um smartphone, o processo fica mais ágil, o sistema fica mais prático, mais informações na mão de quem realmente toma a decisão de vendas.

Não depender... De verdade, eu nem sei como eles acessavam a informação na época da Kombi, não consigo imaginar como seria, até nunca fiz essa pergunta. Na próxima vez no galpão vou perguntar. E isso tudo é sobre tecnologia facilitando a vida das pessoas, dos vendedores, mas também trazendo informação. Quanto mais informação, mais eu posso me preparar, mais eu posso analisar e ser assertivo nas decisões que eu quero tomar no mercado. Isso vale pra mim, vale pro gerente de vendas, mas também vale pro vendedor. Eles também querem e sentem essa vontade de ter mais informação.

E dentro dessa lógica, o passo que faltava dar, o passo mais atual que a gente se encontra, que é a transformação digital total do canal, é sobre ter mais informação. Então, a gente passa a entender mais o comportamento do próprio cliente e não só do nosso time de vendas. Isso é super importante para uma empresa que pensa a longo prazo como a nossa. Você entender cada vez mais o cliente, entender como essa pessoa planeja a sua compra, faz a sua compra, como é que ele monta isso.

Cara, todo esse “Pot-Pourri” de informações é super importante para o nosso longo prazo. A gente vai cada vez mais precisar desse tipo de informação e não depender de ter que comprar ela de alguma forma. Essa compra às vezes nem vem correta, porque se tem alguém que entende salgadinho, somos nós. Ninguém entende salgadinho que nem a gente.

Então, como é que eu vou comprar uma informação se o líder e quem entende mais sou eu? Então não é nem sempre uma informação correta que a gente acaba adquirindo. Então, existe esse lado de ter mais dados, mais acesso, e existe o outro lado, que é como eu potencializo cada vez mais o papel do meu vendedor. Porque, se lá na época da Kombi ele era, durante uma boa parte da jornada, movido a selinha, ele era movido a "cara, eu preciso colocar o máximo possível de produto dentro desse ponto de venda, porque ou eu vou ganhar “share”, ou eu vou bater minha meta, enfim", eu saturando esse cara dessa forma, que às vezes é emocional, sem muito racional, vai dar certo.

E por muitos anos era isso mesmo no varejo, não falando nem de PepsiCo. Só que o comportamento de todo mundo evoluiu. E de todo mundo eu digo: do nosso time, do nosso cliente, do nosso consumidor, de todo mundo. E hoje, se a gente ainda aplicasse essa mesma mentalidade de "eu vou te overestocar sem nenhum racional", cara, a gente ia ter um problema interno, por exemplo, de trocas elevadas. Nosso cliente ia estar insatisfeito com a gente porque o nosso produto não ia ter o giro ou a contribuição esperada para o negócio dele.

E o nosso consumidor também estaria insatisfeito. Quem não quer só comer Cheetos Bola e Fandangos Presunto? O paladar de todo mundo avançou, as combinações de comida avançaram. Então, como tudo evoluiu, nosso processo de vendas também precisa evoluir. Então, agora quando a gente digitaliza, e a gente está no meio dessa jornada, eu que não ia arriscar aqui dizer que ela terminou, estamos apenas aprimorando ela cada vez mais.

A nossa mentalidade começa a se transformar em menos “sell-in” e mais “sell-out”. Uma frase batida, obviamente, do mercado hoje. Traduzindo ela, porque eu odeio “feedbacks” vazios, né? Esse é um negócio que eu sempre falo com o meu time. Vamos dar exemplo, vamos falar mais, porque quando a gente deixa só frases prontas nem sempre fica claro o que a gente quer dizer.
Eu preciso que o meu vendedor faça a transformação para um consultor. Ele tem que estar com o cliente dele, pode ser um cliente pequeno, médio, grande, não interessa, todo mundo precisa de ajuda. Como é que eu faço esse cliente vender mais? É assim que tem que ser a mentalidade. Porque se eu faço o meu cliente vender mais, ele vai estar feliz comigo e eu vou estar bem com ele. A gente vai conseguir vender mais pra ele, porque ele também está tendo o seu lote maior.

E isso é menos sobre empurrar caixas e produtos sem racional e sim de maneira racional, analisando a tua área, a tua área comercial. O que mais está saindo, o que os teus concorrentes estão trabalhando, qual o portfólio que você está, quais são as tendências do consumo. “Amigão, aqui tem uma escola? Não tem uma escola. Aqui tem uma faculdade. Onde você compra "cheetos"? Isso aqui é uma faculdade, é um paladar mais de adulto. A gente tem que estar mais focado em Doritos e Lays, ou não”.

“Amigão, aqui é uma escolinha de quarta, quinta série. Aqui é Cheetos e Fandangos, vamos ser felizes eu e tu”. Sim, estou dando exemplos que parecem até bobos, mas é pensar mais na venda. E, pra pensar mais, a gente precisa ter mais dados, pra que eu seja mais assertivo na orientação que eu quero passar pro meu cliente. Então, essa grande transformação é onde a gente está agora. Mas a gente já teve várias no passado e com certeza vamos ter muitas pra frente, porque o mercado não vai parar de se desenvolver, a PepsiCo não vai parar de se desenvolver, e com isso também o nosso time de vendas vai seguir se desenvolvendo.

Então, transformação faz parte do DNA do DTS. Às vezes a gente pode não acreditar, mas quando você olha toda essa história com um pouco mais de distância, você vê que transformação é o DNA do DTS da PepsiCo.

Barbara Viana:
Inclusive vou aproveitar aqui o gancho pra fazer uma propaganda de um outro episódio aqui do PEPcast, que eu pude conversar com o Chico, que cuida aí dessa parte de transformação digital, e com o Léo, do seu time, Breno. Então a gente justamente falou de todo esse momento que a gente tá vivendo dentro de vendas, tudo que tá acontecendo.

Então, assim... Muito conectado com tudo isso que você tá falando. Gente, fica a dica aí. Tá muito legal esse episódio, tá?

Na PepsiCo, ousamos transformar para construir um ambiente de aprendizado onde os objetivos de carreira são considerados e valorizados. Você pode ajudar a construir um mundo onde haja mais possibilidades para mais pessoas, independentemente da função que você ocupe. Assim, ajudamos a criar mais sorrisos a cada gole e a cada mordida, a promover um local de trabalho mais inclusivo, a criar um ambiente mais sustentável e a tornar o mundo mais positivo. Pra usar e transformar com a gente, acesse www.pepsicojobs.com.

E aí, você já comentou, Breno, bastante até, que você teve durante a sua carreira aqui dentro da PepsiCo muita interface e é basicamente o seu papel liderar pessoas. Conta pra gente o que você considera um time efetivo. Quais elementos compõem esse time efetivo pra você?

Breno Silveira:
Total. Acho que sem dúvida nenhuma, quando eu assumo um time novo a primeira análise que eu faço é entender como que esse time interage entre si. Como que essa comunidade muito específica de pessoas se ajuda ou não se ajuda, tem comunicação clara e transparente entre eles, qual que é nível de harmonia que existe entre o meu time direto, seja ele com o tamanho que for. Se são duas pessoas ou se hoje é uma comunidade com 18. Porque isso já vai te mostrar a maturidade que esse time tá.

Se esse time de alguma forma, ainda não consegue coexistir se ajudar e ter um diálogo franco, você não vai conseguir dar passos pra frente que são necessários pra construir um time de alto resultado, né? Então de alta performance. Então eu começo por ali. E aí eu entendo se eu tenho que voltar uma casinha ou se eu posso começar a avançar. E por que isso, né? Porque... Comunicação, o ambiente seguro pra se comunicar, pra “feedbacks” positivos pra “feedbacks” negativos, se existe aquele clima de competição ruim, ou seja, eu quero crescer em detrimento do meu colega pra que eu possa ser promovido em vez de ter aquele pensamento coletivo de se a divisão, se a filial seja qual for o “business” que você tá olhando, crescer junto, todo mundo ganha.

Uma andorinha só não faz verão, então aquela pessoa que destaca num ambiente num resultado, num time que está muito mal, pode ser interpretado como um “outlier”, mas isso também pode ser um acaso, isso é algum erro de desobramento isso foi alguma coisa que, cara, é mais um erro estatístico do que efetivamente uma verdade.

Agora, quando um time, um grupo, "overperforma" ou entrega resultados muito sólidos, claramente existe algo ali. Existe uma argamassa, existe um caldo fervilhando ali que produz pessoas, e que tem pessoas super sólidas, super boas, que são bons gestores ou boas gestoras. E que entregam resultado. Então é mais fácil você querer ir nesta fonte do que pegar essa uma pessoa que se destaca no grupo. Então isso também é super importante.

A partir da comunicação, é onde você vai ter essa noção, e aí, se esse grupo ainda não tá maduro o suficiente pra coexistir e se ajudar, "step back". Precisa criar censo de comunidade, precisa entender por que essa comunicação não flui, por que não existe um ajudando o outro, o que que acontece, por que a gente tá com esse sentimento. Já é o trabalho que o líder vai ter que fazer, vai ter que quebrar alguns paradigmas, vai ter que ter conversas duras, e isso vai desarmando as pessoas, vai derrubando os muros. E as pessoas vão ter que... "Cara, a gente tem que viver em comunidade, a gente não tem que viver isolado na nossa própria casa".

A partir do momento que você arruma isso aí, aí beleza, aí você começa a dar passos pra frente que vão ser pautados por essa conversa franca. Conversas que são difíceis, porque, cara, time de alta performance, a gente tem a ilusão de que "ah, tá tudo muito bem, aqui nada acontece, a gente bate meta rindo". É pelo contrário. Existe muita cobrança nesse time de alta performance, mas o time é tão maduro e unido que entende a diferença de uma cobrança para o bem maior, em vez de levar para o coração, levar para o CPF e se magoar. Entende que é para o bem do conjunto, que é para o bem do negócio.

Barbara Viana:
E se ajudam, né?

Breno Silveira:
E se ajudam, é isso. Cabe ao líder estimular um pouco também. Então, um liderado teu vem com uma dúvida, seja ela qual for, você pode dar a resposta. Eu normalmente não dou a resposta de cara. Eu falo: "Fulano está passando pela mesma coisa, ou já passou, ou sabe como. Aciona o fulano. Se ele não te respondeu, se não conseguiu a solução, você volta aqui". Porque já é um jeito de você ir medindo o quanto que o time está com isso, o quanto que o fulano e o ciclano se dão bem, o conhecimento da equipe está sendo nivelado. E às vezes tem problemas que são realmente complexos, que não cabe ao time ter a solução na mão, mas beleza, aí é comigo mesmo. E na média até são soluções mais macro, que é uma dor que todos estão passando, e que aí é a minha função: tirar as barreiras para que eles possam desenvolver o trabalho e superar.

Então, conversas difíceis num ambiente maduro vão começar a levar a resultados sólidos. E aí, isso falando de "soft skills". É claro que tem os "hard skills" que, sem dúvida nenhuma, cabe ao olho técnico de quem está operando entender se existe algum “gap”. Porque o "hard skill" não necessariamente a comunidade como um todo às vezes se ajuda. Às vezes é um "hard skill" que todos dominam e às vezes só uma parcela não. Você consegue fazer com que esse conhecimento se distribua, mas às vezes é um "hard skill" que falta de maneira ampla. E aí sim, a minha função é desenvolvê-los, seja eu mesmo treinando, seja eu buscando uma pessoa pra treinar. Eu também tenho que identificar o que é o “gap”, que eu preciso suprir, um conhecimento por fora, um conhecimento a mais. Porque também faço parte do time. Eu também preciso coexistir ali dentro e ter a minha contribuição. Acho que é um pouco disso.

Barbara Viana:
Boa. E aí, Breno, como que você enxerga, assim, sintetizando mesmo tudo isso que a gente conversou, o papel da liderança na construção e até mesmo na manutenção de um time efetivo? Porque, igual você comentou, não adianta a gente ter um super talento ali, performando super bem, mas se ele não sabe trabalhar em grupo, né? E aí eu faço até um adendo aqui de uma atitude sua que eu achei super legal, como líder mesmo, de puxar a gente aqui do time de People pra aplicar um treinamento de Super 5. Explicando aqui pra quem é externo: é um treinamento de times de alta performance mesmo, né? Então, em que a gente fala sobre ambientes seguros, ambientes de confiança, como a gente alavanca as nossas individualidades pra pensar no coletivo e conseguir entregar com qualidade o que a gente precisa.

E eu achei super legal você ter essa preocupação ali com o seu time e vejo que é algo que você leva e traz com você também. Então eu queria que você contasse um pouco como você vê tudo isso.

Breno Silveira:
Boa. Acho que, primeiro, sobre a construção: ninguém... A não ser que você comece um negócio do zero, né? O time já existe de alguma forma. Do jeito ou modo... que nem o time que eu assumi aqui, ele já existia e operava de uma certa forma. Então, num primeiro momento, não é sobre chegar e mudar tudo, entender que tudo está errado. Você tem que entender como é que essas pessoas estão vivendo hoje, como é que esse grupo se relaciona hoje, qual o nível de comunicação, maturidade, confiança que eles têm entre eles.

Aí, feito esse "assessment" — e isso requer estar próximo do time, próximo do grupo, né? Porque não adianta estar próximo de uma ou duas pessoas, tem que estar próximo do grupo, porque é sobre a interação do grupo. Depois que você consegue ter esse "assessment", aí você começa a operar.

E aí, aqui, eu sou muito feliz de ter um RH tão próximo e com a ferramenta super excelente que é o Super 5, que é uma ferramenta desenvolvida, eu não sei se pela PepsiCo ou para PepsiCo, agora eu já não sei exatamente qual que é a fase correta, mas que ajuda muito a fazer essa escadinha acontecer, a começar a construir um ambiente de confiança, de comunicação e quebrando essas barreiras, e pra eles entenderem: "Cara, time de alta performance não é sobre carinho, é sobre ter discussões sérias, discussões difíceis, mas que são super importantes para o negócio poder avançar".

Então, às vezes você consegue, com o grupo que você tem, fazer essa mudança. Às vezes é necessário fazer alguma substituição, não é mérito nem demérito, mas naquele grupo, para aquela ocasião, nem todo mundo talvez encaixe. Então você, como líder, vai ter que tomar essa decisão, que é dura. Ninguém de maneira leviana toma uma decisão de substituição, nenhum líder que eu conheço pelo menos pensa assim. É sempre uma decisão que é refletida e entendida. E a hora que você consegue encaixar as pessoas e vai trabalhando esses exercícios, "soft skills" que a gente falou aqui, esse time começa a apresentar os comportamentos do time de alta performance.

E agora vem sobre a manutenção, que eu volto a dizer: o time de alta performance dá muito mais trabalho em termos de gestão do que o time de baixa performance. Esse é um paradigma que, às vezes, não sei se todo mundo compreende. Porque o time de alta performance vai te chamar pra conversas difíceis, vai provocar você como líder a ter as conversas difíceis. Ele vai ser extremamente questionador porque ele está pensando no melhor para o negócio.
E o melhor para o negócio só vai acontecer com alguns questionamentos, com algumas quebras. Se fazer o mesmo, entregar-se o resultado, não tinha existido essa quebra. Então, claramente mudanças vão ter que acontecer, com um processo, alguma atitude, alguma negação, alguma estratégia, seja o que for. E os questionamentos do time que vão gerar essa evolução. Então, um time extremamente questionador: você tem que estar preparado para lidar com os questionamentos e você tem que ter essa maturidade de entender, de receber a questão, trabalhar e dar a resposta. Não necessariamente a palavra que é a resposta correta, mas a resposta que siga estimulando. Porque, na hora que o time começa a ter o comportamento de alta performance, se você fecha a porta como gestor, você vai deixar eles estagnados ou pode interromper o processo, ou pode dar passos atrás no processo.

Então, o gestor também é parte intrínseca do grupo de alta performance. Ele também tem que entender quais vão ser os direitos e deveres dele dentro daquele grupo. Então, sendo o mais transparente possível... claro que montar o time dá trabalho, mas é muito mais trabalhoso manter. Só que manter é muito mais gostoso, porque é a hora que as coisas começam a se alinhar, os resultados começam a acontecer, e aí isso gera um clima super positivo em termos de eficiência, de clima, de motivação, de engajamento. E que vai culminar naquela hora mágica que é: "Cara, esse time é tão foda que as pessoas vão começar a me ligar e falar: 'Bichão, fulano, como é que tamo? Tô precisando de cara assim, tô precisando de uma pessoa assada. Como é que tá a ciclana?'" E aí começa, assim, um ciclo super positivo.

E aí é mais uma pressão no gestor, porque o que eu tenho que fazer? “Pipeline”. Dá mais trabalho manter do que construir, mas é muito mais gratificante a manutenção. E a hora que esse ciclo entra na linha do ciclo das promoções e do encarreiramento das pessoas, e você vê toda a engrenagem, toda a corrente girar, eu brinco, né, que uma pessoa que se movimenta gira toda uma corrente. É super positivo, assim, é gratificante.

Eu falo aqui já de um ano e um mês: meu melhor resultado que eu tive aqui é ver meu time na última sessão do Super 5, tendo conversas difíceis entre eles, sozinhos, chegando à conclusão difícil, mas que precisava ser discutida e ser analisada por todos e tomar a decisão em conjunto. Quando eu vi aquilo acontecendo, eu falei: "Bom, agora quem tem que se preparar sou eu, que eu sei que a parte da manutenção vai começar 100% aqui”.

E é isso, ser gestor é sobre isso.

Barbara Viana:
Muito, muito bom. E aí, pensando, Breno, na sua trajetória, não precisa ser só aqui na PepsiCo, você consegue compartilhar com a gente alguma experiência que você teve que... intermediar ali, interagir com uma pessoa que realmente tinha uma alta performance, mas não estava ali contribuindo muito com o time, ou até que o time não estava fluindo bem, e aí você precisou entrar para que a galera começasse a interagir, começasse a performar e ser um time efetivo de fato? Você consegue trazer para a gente alguma situação real sem expor ninguém, claro?

Breno Silveira:
Claro, o exemplo que eu vou dar aqui é o exemplo que... até eu ter trabalhado aqui na PepsiCo, por exemplo, que mais me dava orgulho e, ao mesmo tempo, era a minha âncora da humildade, vamos dizer assim. É a mesma história, porque é uma história completa. Eu assumi um time de supervisores na época, eram quatro supervisores, uma área geográfica extensa, e era um time que, naquele momento, estava abandonado. Eles não tinham coesão, cada um trabalhava de uma forma, processos completamente desalinhados e, por consequência, resultados também completamente dispersos.

Cada um entregava uma coisinha, mas ninguém entregava o todo. Como a operação, no máximo, também não entregava nada, porque cada um entregava uma coisinha diferente. Então, assim, um time muito disfuncional e de resultados muito ruins. Então, no primeiro momento, é justamente: cara, junta todo mundo, organiza a casa, vamos organizar nosso formato de trabalho, o que realmente são as prioridades, as prioridades como é que elas vão ser atendidas, endereçadas, enfim, todo o trabalho aqui que a gente conversou um pouco e... pum, deu o “start”. O time encaixou, o resultado começou a organizar, tudo começou a vir, o time como um todo passou a se destacar, pessoas de alta performance começaram a entregar cada vez mais, o time subiu muito a régua.

Na minha saída, quando o time estava redondo, eu saí e consegui fazer a minha sucessora. A minha sucessora veio desse [---] de líderes que eu liderava. Então, um momento de muita felicidade para mim, que estou promovendo uma pessoa para gerente, formei essa pessoa dentro do time, então gera um sentimento positivo no time como um todo. Obviamente gera um sentimento positivo para mim e também para quem foi promovido.

Corta-se seis meses pra frente, essa pessoa tá pra ser desligada. Ela tava mapeada pra ser desligada, baixa performance total. O negócio completamente saiu das engrenagens. E ela me ligou: “Tô com um problema aqui, a carruagem desandou, não tô conseguindo me achar”. Vamos parar um pouco, vamos conversar, vamos marcar uma reunião de trabalho, porque ninguém desaprende, né? Eu sei o quanto você entregava, você não virou minha sucessora de graça, você tinha capacidade de talento e entrega. O que aconteceu aqui que, por algum motivo, você perdeu o controle, perdeu o pulso do negócio? Cara, a gente fez um trabalho que durou quatro meses e reverteu, sim. E era um trabalho não técnico, porque, volto a dizer, tecnicamente ela sabia todo o negócio, mais que eu, inclusive.

O que ela não estava conseguindo é fazer essa adaptação de ser uma líder de líder. Que é complexo, é uma mudança de paradigma, é uma mudança de jornada, é mudança de pensamento de como é que você pensa as coisas. E foi nessa mudança que ela não tinha conseguido. Ela não estava conseguindo relacionar o time com os pares, que eram pares agora de outra senioridade. Ela não estava conseguindo trafegar nesses ambientes e, nisso, ela perdeu.

E por que que é minha âncora? Eu nunca devia ter promovido ela sem eu, que fui o responsável pela promoção, não ter acompanhado. Essa eu aprendi. Porque é uma dívida que eu tenho com ela. Eu promovi ela, eu tenho uma dívida com ela. Eu tenho que ter a certeza que ela vai conseguir fazer a transição. É uma coisa que eu carrego até hoje. Então, as pessoas que eu promovo, um tempo depois que essa promoção é feita, eu ainda faço cheques de sanidade. Falo: “cara, tá tudo bem? Como é que estamos? Tão bem? Tão mal? Tem até alguma dor acontecendo?”. Porque a gente tem uma responsabilidade pra com as pessoas também. Promover é do caramba, quando a pessoa é promovida ela fica feliz, mas a gente tem que entender que ela vai mudar alguma coisa na rotina que ela está acostumada a fazer.

E é do gestor assim, quando a gente é gestor pra uma vida toda, né? Então, tem gestores na minha vida que eu falo coisas até hoje e pra eles eu ainda sou o Breninho. Tipo, é, tudo bem, não tem problema. É ótimo, eu me sinto muito feliz quando eu converso com eles porque eles ainda têm esse sentimento de gestor. Eles são pessoas que, pô, estão quase aposentando já e ainda me tratam como se eu fosse do time, da família, assim, então... Esse é um aprendizado. Quase que eu errei por completo, deu tempo de fazer a recuperação, então não foi um erro tão grosso. E é um aprendizado que eu levo muito. Então, é time de alta performance, dá trabalho, dá trabalho, sempre vai dar. Mas quando você vê as pessoas que você ajudou a formar, ajudou a contribuir para a carreira delas, e você vê a evolução que elas têm na jornada, assim, é muito gratificante, né? Porque a vida do gestor não é fácil, mas esse é o lado doce de ser gestor.

Barbara Viana:
Que legal esse exemplo, Breno. Obrigada por compartilhar, inclusive. E me faz refletir também, né, que dentro desse papel de liderança, mesmo que você não esteja mais diretamente ali com a pessoa, né, como esse exemplo, é exercer o tempo todo também um papel de empatia e de escuta ativa também... Muito grande ali, pra você entender que o outro nem sempre vai agir ou pensar da forma como você pensou, e até mesmo o líder que você tá hoje também não vai pensar como você pensa. E como a gente consegue conectar tudo isso e se ajudar: você ouvindo a pessoa que tá ali, que você apoiou no crescimento e na carreira dela; ela com você; você com o seu líder; e o seu líder com você. E é tipo uma cadeira mesmo, né, uma corrente, todo mundo...

Breno Silveira:
Corrente do bem, eu brinco. Corrente do bem.

Barbara Viana:
Exato, exato, muito bom.

Breno Silveira:
Exceto regras de “compliance”, que essa só tem um jeito de fazer, pra todas as outras... existe uma mira de soluções possíveis para qualquer problema. E é justamente você entender como é que cada pessoa se organiza, qual que é o modelo mental de cada um, qual que é a forma de trabalhar de cada um. Cara, como é que eu extraio o máximo possível dentro dessa lógica de trabalho? Tirando “compliance”, todas as outras têm certamente mais de uma forma de solução.

Barbara Viana:
Bom, acho que daria para a gente ficar aqui conversando um bom tempo, né, Breno? Porque esse assunto, ele rende muito. E eu tô muito feliz com a nossa conversa aqui. Acho que, por hoje, a gente já cobriu os principais pontos aqui de times efetivos, de liderar esses times, como fazer isso. Enfim, e eu te agradeço por você ter compartilhado todo o seu conhecimento aqui com a gente. Foi muito legal a nossa troca, a nossa conversa.

Mas agora eu vou partir aqui pro final do nosso episódio, que é um quadro que a gente tem aqui, que chama Sabor do Conhecimento. Que é onde a gente compartilha, Breno, experiências pra inspirar a galera que tá aqui com a gente. E aí, não precisa ser relacionado, tá, ao nosso tema, inclusive, é alguma coisa sua, assim, que te inspira. Seja um livro, uma série, algum outro podcast também, um hábito que você tenha. E aí, eu queria muito saber o que você trouxe aqui pra gente hoje.

Breno Silveira:
O meu hábito é... é o autocuidado. Porque é fácil a gente se perder na rotina do trabalho, do dia a dia. O DTS, então, parece que ele é mais fácil ainda de você se perder dentro dele. E você só vai conseguir performar em altos níveis, dar atenção à sua família — seja ela ser pai, mãe, esposa, marido, filho, filha, seja quem for, a “pets”, seja o que for o composto da sua família hoje — você só vai conseguir fazer essas duas coisas bem feitas se você estiver com saúde.

Então, uma das coisas que eu não abro mão em nenhum momento da minha carreira é de eu praticar exercício. Por dois motivos. Primeiro porque é uma válvula de escape para o meu estresse, então... a hora que eu subo na esteira ali, eu vou até eu não ter mais forças na perna. E dois, pra me manter saudável, porque eu cobri que eu quero chegar aos meus 70 podendo fazer as mesmas coisas que eu faço agora nos meus 37. Pra eu chegar bem aos 70 assim, eu preciso começar agora. Sem dúvida nenhuma, o cuidado pessoal aqui é super importante. Eu falei aqui um pouco do corpo, mas, obviamente, que a cabeça é ainda mais importante, né?
Então o treino tem esse papel de limpar aqui o cérebro, me deixar num estado zen, sem estar pensando no trabalho, de poder realmente desestressar ou desconectar, pra poder voltar pra casa e estar 100% disponível pra minha família. Isso é o que funciona pra mim, mas o que eu acho que todo mundo tem que se provocar e fazer a sua autoavaliação é: o que funciona pra você? O que te permite cuidar da sua saúde? Aí vai ter que ser um exercício no fim do dia, mas o que te ajuda com a saúde mental? O que te permite desconectar um pouco, zerar o dia, pra que, quando você esteja com as pessoas que você mais ama, que te ajudam a te recarregar, como é que você tá ali 100% pra elas? Também é super importante. Assim, então, meu ponto aqui é esse. Pra mim é o exercício, em específico correr na esteira até não aguentar mais.

Barbara Viana:
Não, muito bom e muitos convidados e convidadas aqui do PEPcast trazem esse hábito tá não especificamente de correr na esteira mas de fazer algum exercício pra desopilar mesmo, também compartilho dessa mesma necessidade, dessa mesma opinião porque realmente é um momento ali pra gente realmente espairecer, pensar ali em outras coisas e conseguir equilibrar a nossa saúde mental.

E aí, a minha indicação de hoje, gente, não tem, como eu falei, né? Como não precisa ter relação com o tema, é um livro que chama Eu Só Existo No Olhar Do Outro?, literalmente é uma pergunta mesmo, que é da Ana Suy e do Christian Dunker. Eles são dois psicanalistas, que eu gosto muito. Pra quem não sabe, eu sou psicóloga né? Então, eu tô sempre caçando aí esses conteúdos.

Mas o livro é uma conversa entre os dois, assim. E aí, parece que realmente a gente tá ali, meio que participando da conversa e eles falam sobre amor, sobre identidade sobre luto, sobre a psicanálise mesmo, a intimidade ali entre as pessoas e não é um livro como posso dizer assim de alta ajudam um manual, algo assim, né, mas é uma experiência que eu posso dizer mais assim de um pensamento vivo, da gente pensar junto com eles e refletir sobre a nossa própria existência. E isso nos ajuda a ser ali uma pessoa melhor. Interagir com outras pessoas de uma forma mais leve, mais empática também. Enfim sempre com o bom humor, inteligência que eles trazem ali.

Breno, de novo, eu quero te agradecer por você ter participado aqui hoje do PEPcast. Tenho acompanhado aí um pouco da sua jornada aqui dentro da PepsiCo. A gente já se falou muitas vezes. E fico muito feliz de ver você aqui brilhando e você trazendo aqui pra gente a sua história, exemplos tão legais e inspiração mesmo por meio da sua liderança. Eu mesma pude ver você ali numa reunião com o seu time, falando ali de resultados, falando de próximos passos e realmente foi muito inspirador ver como você transmite tudo isso para eles e para elas e o quanto esse time se sente engajado pela sua liderança.

Então, obrigada por você ter topado abrir um pouco com a gente aqui dessa sua experiência, dessa sua vivência. Nosso papo foi super legal, muito importante a gente falar cada vez mais de times efetivos, times de alta performance e o que de fato isso quer dizer na prática, porque às vezes parece que é um bicho de sete cabeças e a gente está falando de realmente um time que se conversa que está junto, que anda junto. E o quanto isso impacta nas entregas finais. Muito obrigada e eu espero que você tenha aproveitado aqui o episódio também.

Breno Silveira:
Pô, eu que agradeço. Aceito outros convites. Posso voltar aqui... Não sei se consigo falar de outros temas, mas certamente...

Barbara Viana:
Com certeza! Com certeza!

Breno Silveira:
Esse é meu melhor. Mas, de verdade, muito obrigado pelo convite de poder falar da minha história, mas acho que principalmente poder falar aqui de São Paulo capital, time brabo, aguerrido, espero que escutem o podcast aí, deem “like” e compartilhem, porque, no fim do dia, a história que eu contei aqui não é sobre o Breno, é sobre DTS São Paulo capital, esse time que ainda vai subir muitas vezes ao palco aí, tenho certeza.

Obrigado, Babi.

Barbara Viana:
Boa, obrigada a você!

E pra você que tá aqui conferindo o PEPcast, eu te convido a seguir os nossos perfis nas redes sociais, é @pepsico no LinkedIn e @pepsicobrasil nas outras redes. E pra saber sobre as oportunidades aqui na Pepsico é só conferir as nossas vagas no LinkedIn e também no @pepsicojobs.

E pra saber mais das nossas vagas operacionais, é só acessar o Infojobs através do www.infojobs.com.br, pesquisando ali por PepsiCo.

É isso, espero que vocês tenham curtido, a gente se vê no próximo episódio. Tchau tchau!